Топливный Альянс: от плохого бензина до интернет-заправки

15 января 2018/ Бизнес

Топливный Альянс: от плохого бензина до интернет-заправки

1. Идея проекта


Идея проекта автоматизации топлива под кодовым названием «B&L» («Bistrot&Legko») пришла в голову в далеком, холодном Уренгое в 2012 году.

2012 год был началом кризиса: наше топливное предприятие было маленьким и работало, как все - на перекупке плохого топлива и продаже с маленькой маржой – типичная ситуация с продажей запорожцев или нецветных телевизоров «Рубин», когда есть на рынке гораздо более дорогие, но и качественные или принципиально новые машины (телевизоры): все работали на рынке низкой цены. И в баки северных машин все лили такое топливо. Компания, как и все, «мешала» топливо на своей нефтебазе. Топливо покупалось у местного «кустарного» завода. Такое топливо мы продавали на нашей первой собственной заправке. Такой подход не мог, конечно, закончиться успехом.
Мы решили повернуть ситуацию вспять, и первым делом стали оператором Санкт-Петербургской товарно-сырьевой биржи. Стали покупать хорошее заводское топливо самостоятельно. Высвободили все терминалы и резервуары от некачественного топлива, отказались от хранения и перевалки,  подготовились для закупки дизельного топлива и бензинов с лучшего тогда Пермского НПЗ.

 

А при низкой марже должно быть соблюдение условия большого оборота. А его не было, поскольку на рынке присутствовало огромное количество продавцов ГСМ, которые соревновались в опускании цены на топливо друг перед другом.

 

Знаменитый четырёхугольник, который позволяет понять, на что компания должна делать акцент. В первоначальном позиционировании для продукта «B&L» - БТЗП были выбраны сегменты «Качества» и «Сервиса»



Бизнес шел все хуже и хуже, убытки, по законам жанра, росли. Если мы находились в зоне операционных ошибок к началу год, то к концу годы мы перешли к кризису ликвидности.  Наступил момент разрешения кризиса под названием «Что делать?» В области «Кризиса ликвидности» у нас накопилась изрядная доля задолженностей поставщикам, оборотных средств было «Кот наплакал», мы понимали срочную необходимость изменений в условиях сильного проявления кризиса в нашем топливном бизнесе, а пространство для действий у нас было, прямо скажем, маловатое.

Мы находились в то время на нисходящей линии Кондратьевских циклов, о которых знают все. Но мы еще знали немножко больше, что очень важно для принятия решения в любом производстве. Мы знали законы соответствия циклов Кондратьева и циклов Иловайского. На нисходящей волне соответствующих Кондратьевских циклов никакие прорывные технологии не могут быть внедрены, или их внедрение будет чрезвычайно затруднительным, а эффективно лишь применение простых инженерных решений.


К руководству предприятия пришел новый директор Марина Скорохватова, имевшая 10 летний опыт работы в топливном бизнесе региона. Марина прошла путь от оператора заправки до генерального директора топливной компании. Знала абсолютно все: как мешается топливо на базах, как и где могут украсть топливо операторы, знала все виды и типы топлив с подробнейшими характеристиками и особенностями применения, худших и лучших поставщиков ГСМ, знала очень много оптовых и розничных покупателей региона. Даже всех ее знаний и энергии не хватило, чтобы повернуть ситуацию вспять.


Тогда нужно искать другое решение – делать что-то по-другому, по все законам жанра разрешения кризиса. И собственником было предложено сделать все против закона тогдашнего рынка – продавать топливо намного дороже рынка, но только топливо исключительного качества. Надо сказать, правду, что на рынке существовала тогда, в лучшем случае, смесь дизельной фракции с керосином с присадками или конденсатом с присадками вместо дизельного топлива.  Бензин состоял из прямогонного 66-го бензина с присадками, который был то 95, то 92, то 98 в зависимости от надписи на колонке заправки.
Совещания были бурными по поводу внедрения/не внедрения новой стратегии. Генеральный директор наотрез отказывалась принять эту стратегию, ее знание рынка говорило о том, что она не продаст и тонны. В конце концов, доспорились и все же решили попробовать, поскольку «было нечего терять, кроме «цепей».

 

Рабочий вариант стратегии так остался основным -Технология продаж В&L. Она была основана на показе:             

Сразу надо сказать, что сопротивление от яростного до мягкого у директора продолжалось полтора года, а персонал пришлось «ломать», даже физически, более двух лет. Это было в регионе жутко тяжело, потому что привычка красть и мешать топливо родилась здесь с молоком матери. Мы били по рукам, проводили воспитательные беседы, премировали за отсутствие «мешания» топлива, ставили системы контроля. Не было единого инструмента, который однозначно помог. Помогла только настойчивость и бесконечные усилия.

Как бы это не было странным, но рынок на очень дорогое, но качественное топливо отозвался, и бизнес «пошел». Оказалось, что требования рынка составляет около 60% по качественному топливу, особенно это касалось зимы с 50-600 морозами, при которых машины от плохого топлива вставали, люди замерзали, а работы прекращались.


                                   

Владимир Субботин – главный инженер

 
Нам сильно повезло, что к нам главным инженером пришел замечательный человек Володя Субботин. Он знал устройство всех автомобилей до последнего винтика, знал, как бензин влияет на двигатель. При этом, был абсолютно честен и работал 36 часов в сутки. Он привел всю базу в абсолютный порядок и добился почти полной ее автоматизации. В нем было что-то от военного, у него была система приказов и отчетов, он ввел стандартные формы одежды для персонала, он занялся перекраской всех топливо-заправочных машин, выстроил идеальную логистику и потребовал ее автоматизировать. Мы даже из опта и мелкого опта перешли в розницу, арендовав несколько заправок и разместив там хорошее топливо. На заправки начали приезжать люди из других городов, узнав, что у нас идеальное топливо.

 

          

Порядок – залог успеха. После реконструкции база приобрела совершенно другой вид.

 

На нашей базе была проведена серьезная реконструкция. Сделаны отдельные трубопроводы, по которым поступало топливо разных марок, поставок и разных заводов без смешивания. Мы приобрели большой автопарк бензовозов, дополнительно были поставлены линии для одновременного слива и налива большого количества машин. 

 

  

Брэнд наших первых стационарных заправок стал узнаваемым и стал синонимом топлива стандартного качества

 

Мы расширялись очень быстро, но, как и при любом расширении, с «удивлением» узнали, что внешнее давление действует на расширяющихся с утроенной силой. Конкуренты правовыми и неправовыми методами пытались задушить нас – перекупали или запрещали нам арендовать заправки, и даже это не было самое страшное. Самым страшным, как нам тогда казалось, было то, что на рынок пришел безусловный бренд  «ГазпромНефть».

Но и это оказалось не таким страшным. Мы потом измерили параметры топлива, которое продавала «ГазпромНефть». Оно было отъявленно плохого качества. Причем «ГазпромНефть» не была в этом виновата. Она просто топливо хранила на базах у партнеров, где топливо безбожно мешали. Но сила бренда была такова, что все начали ехать на бренд, а не качество топлива.


Мы опять столкнулись с кризисом стратегии. Понимали, что до бренда нам, маленьким, не дорасти. Значит, мы чем-то должны отличаться еще. Слава Богу, к этому времени полностью поменялся персонал: пришли в компанию умные, молодые и желающие. У нас к тому времени была приличная команда специалистов по автоматизации. Нас уже знали, как качественную компанию. Это был уже не бренд, но «брендик». Стратегический совет, по-ТРИЗовски[1], начал искать дешевые ресурсы, на которые можно опереться, чтобы изменить стратегию. Этими «бесплатными» ресурсами стали:

  • автоматизация,
  • знак качества на нашем топливе,
  • и то, чего не было у конкурентов: возможность донести качественную топлива до бензобака всех автомобилей на удаленных месторождениях.


Как только мы избрали трех китов нашего будущего успеха, мы начали рисовать, как они выглядят. У нас появился конечный пункт, который легко устанавливался на месторождениях – безоператорный топливозаправочный пункт (БТЗП).  Их по стране делали многие производители.

 

 

Производителей «безоператорок» было действительно много

 

 мы выбрали лучшие по удобству и дизайну), но их «мозгов» было недостаточно для создания полной автоматизации, чтобы все без бумаг, онлайн и все видно, невозможно было украсть.

 

                         

Наши первые БТЗП – несмотря на неказистость, они были очень «умными»

 

«Мозги» доразработали наши автоматизаторы, для того чтобы невозможно было украсть мы придумали карточки (вид карты) оставалось лишь только одна лазейка – водители обменивались карточками и заправляли еще несколько «нештатных машин». Мы сделали на «БТЗП» системы фотосличения, и теперь невозможно было заправить машину, если номер карточки не совпал с номером автомобиля.  Мы раскидали наше «БТЗП» по всем крупным месторождениям и предприятиям на Севере.

 


Заправочная колонка БТЗП

 

Заправочная современная колонка посреди голой тундры казалось всем чем-то нереальным. Мы и сами начали верить в чудо.

         

Доработанная последняя «БТЗП» – замкнутая система, из которой невозможно украсть.


Встал вопрос, как обеспечить доставку качественного топлива в бензобак. «БТЗП» -замкнутая система с онлайн управлением из Центра. Из нее украсть нельзя и нельзя перемешать топливо. У нас на базе система контроля топлива отбора и анализа проб работала  идеально. Оставалось одно звено, которое мы никак не могли обуздать, чтобы в нем топливо не крали и не мешали – бензовоз (перевозка). Никакие опечатывания пломбами, строгие наказания водителей не помогали -  его продолжали мешать. Тогда мы придумали системы бутылочек с акцизными марками (топливо проверялось при выходе с базы в лаборатории по параметрам). На конечном пункте приема  отбирались три пробы топлива, и бутылочки с пробами заклеивались акцизными марками. Одна направлялась к нам в лабораторию, вторая хранилась на случай арбитража, а третья оставалась клиенту. Мы обязывали наших водителей, в дополнение, сделать анализ топлива на конечной точке приемки простым тестером. Тестирование сразу показывало, было «мешание» топлива или нет.  Только  таким способом мы победили гидру воровства топлива.

Еще маленькую проблему русской интерпретации воровства мы разрешили технически: заправляться на предприятиях на наших БТЗП можно было по топливной карточке «Альнса». Водители начали передавать топливные карточки «своим» для заправки других машин. Пришлось завести систему фотосличения: если номер машины не совпадал с номером автомобиля – система блокировала заправку.

Система фотосличения номеров


Вы спросите: «Зачем нам это было надо делать такую сложную систему?» Скажем честно: «Не из любви к искусству или чистоте топлива». Мы теоретически подсчитал, что такая система экономит около 60% ГСМ и связанных с ГСМ бюджетов. Это подтвердила и практика, бюджеты ГСМ у наших предприятий сокращались на 50-65%, и это мы уже могли пропагандировать.

 

Первые рекламные кампании были очень креативными

Но перед нами встала еще одна проблема: а как же заправлять из «БТЗП» технику, которая не может к ней подъехать: бульдозеры, грейдеры автокраны, экскаваторы, находящиеся в работе. И у нас появился промышленный «Бустер» – «БТЗП» на колесах, который доезжал до всей техники и быстро заправлял необходимую технику по сигналу от мобильного приложения. Понятно, что мы изобрели мобильное приложение, в котором подавался сигнал «заправьте меня», и приложение определяло, в какой далекой степи находится техника и как к ним проехать. Все функции «БТЗП» мы мобилизовали. Уже не Магомед шёл к горе, а гора к Магомеду.

Промышленный «Бустер»- идеальный вариант для малоподвижной техники на удаленных участках работ

 


Вы спросите: «Почему такое странное название «Бустер»?» Этим коротким словом на русский язык переводятся два необходимых понятия: помощник и ускоритель. Быстрая заправка без помощи кого-либо только одной кнопкой – это и есть пусть даже англоязычной, но бесконечно наш «Бустер».

                       

Автоматизация и колл-центр оказались близнецами и братьями

 

Система автоматизации заправки стала предметом нашей особой гордости. Но без операторов, консультантов, разрешителей сложных ситуаций нам, все равно, было не обойтись. Завели у себя и стандартный call center. «Промышленный бустер» работает на 10 месторождениях в районе Большого Нового Уренгоя. «Бустер» панацея не только для компаний, работающих на месторождениях, но что для нас стало удивлением: кузниц, правоохранительных органов.

 

Легковой «Бустер» получился сам собой для всего населения. Это была красивая машинка Wolksvagen Caddy с топливным баком внутри и самыми современными металлическими «кишочками». Все то же самое, что и с промышленным Бустером, можно было сделать и с ним: заказать одной кнопкой, расплатиться, не вставая с дивана, и получить отчет о качестве заправляемого топлива на телефон – эта была давняя мечта советского человека. 

                                          

Мобильное приложение к ubooster.ru

 

Мы долго возились с мобильным приложением. Исправляли ошибки и глюки. Теперь оно работает идеально. Как скатерть самобранка: по щучьему велению лучшее топливо - у меня прямо в бензобаке. Это уже настоящая топливная технология 5.0.

 

«Бустер» на очередной заправке


Но нам и этого показалось мало. Поскольку, при распространении наших филиалов по стране, основной упор был сделан на качество топлива, нам приходилось решать проблему обеспечения качества на местах. Качественное топливо заканчивается  не на заводе, не на перевозке до базы, а на базах хранения, на перевозке до АЗС и на самой АЗС.  И тогда мы придумали еще один сервис – Интернет-Заправка. Придумали только для того, чтобы вся страна знала с каких баз можно заправляться, а с каких нельзя. Когда на карте рядом с тобой обозначено 20 баз с понятной «гостиничной» звёздочностью и качество топлива проверяет Mystery Shopper, то базы должны перестать мешать топливо, что подтвердилось в нескольких регионах.


Мы сейчас заканчиваем подготовку и внедрения этого проекта, но как это будет выглядеть, вы можете посмотреть сейчас.

 

Интернет-Заправка позволит покупать только качественное топливо

 

Официально, у нас в стране числятся 1584 нефтебазы. А сколько неофициальных, где хранится и перепродается топливо? Существенно больше. Кропотливо собираем эту базу, и скоро дадим делу коммерческий ход. И дальше начнутся тяжелые, но полезные будни квалификаций, проверок, раздачи «звёздочности».




[1] ТРИЗ – теория решения изобретательских задач

[2] Resonance – «Зачем это нужно Клиентам и как это им поможет? Зачем нужны наши услуги?»

Differentiation – Почему Клиент должен выбрать именно этот бренд/продукт?»

Belief  – Клиент видит факты, доказывающие наши утверждения о продукте.